不可避免的争执也是团队互动的一种类型。经典文献将争执分为任务争执和关系争执[28]两类。前者指不同成员由于对任务持有不同态度或观点而引发的争执;后者则指成员之间因个性、喜好、价值观等差异造成的人际关系争执。研究发现,任务争执会对团队建设产生积极影响,而关系争执则会对团队建设造成消极影响，杨浦团建。领导行为与团队互动有关联性;领导与团队成员之间的日常互动是影响团队效能的重要因素。然而,这类研究一般过于关注在工作情境下队员认知层面的互动和争执，杨浦团建,忽略了情感因素的影响。因此，杨浦团建,学者们开始关注情感对团队互动的影响。团队可以从团队建设活动中受益。杨浦团建
团队要求众人不断维护和建设，“众人拾柴火焰高，”团队建设也是一样的道理。否则，团队内部会产生干扰，使1+1不但不能大于2、等于2，甚至可能小于2，内耗是品格低下的产物，内耗将极大地破坏团队的凝聚力，降低团队的影响力，减少团队的品绩力和战斗力，损害团队的生产力。 比尔·盖茨曾再三对微软员工强调：“如果有一个天才，但其团队精神比较差，这样的人微软坚决不要。微软需要的不是某个人鹤立鸡群，而是携手前进。”这段话充分阐明了团队协作精神的重要性。事实也是如此。杨浦团建1 + 1 > 2，如此，团队协同爆发的能量，远超想象。
领导要引导各成员建立良好的沟通渠道，减少内耗，保障团队动作高效。带领者还要作为团队成员之间的粘和剂，当成员之间出现配合问题时，带领者要及时处理。较重要的一点，带领者要成为资源调配者，将团队成员的优势发挥出来，将各种资源进行调配，确保成员优势及各种资源得到充分利用，但要杜绝事必躬亲。作为团队成员，要服从带领者的命令，明确约束机制，所谓无规矩不成方圆即是如此。还有重要的一点就是团队成员都要有相同的价值观，或者说在团队中扮演的角色要有相同的价值观，比如研发团队成员就不能够“惟利是图”。另外，团队各成员要明确自己的技能和在团队中的角色，技能可以通过专业的技能测试确定，团队角色可以通过专业的测评方式确定，比如贝尔滨团队角色测试。一般情况下，团队组建期间很难保证所有的成员都能够满足需求，这就要求内部有培训学习的机会，以便团队能够尽快发挥作用。
关于团队建设，我们很多人都不缺理论知识，比如一个团队从无到有，再到一个高效的团队，通常需要经历4个主要的阶段，团队初建、团队磨合、团队凝聚，之后建立成为一个高效的团队。现在国有企业的改变工作是如火如荼，很多人抛出了“唯精英论”，认为精英化才是企业发展的正确方向，一切机制改变都必须围绕精英的利益才能激励精英，才能促进企业发展，更重要的是这种论调它维护了现在精英的利益。在团队和团队文化的建设过程中，应当充分利用中华民族的优良文化，积极吸收国外先进的管理思想和管理理念，根据本地区，本企业的实际情况，创造出优良的团队和团队文化。一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调。
形成阶段。这个阶段是指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员普遍接受的过程。在这个阶段，团队成员次被告知，他们的团队成立了。而且，团队成员也都大致了解团队成立的原因，使命和任务。在团队组建的初期，企业内部的职能部门与团队的关系是非常重要的。 锤炼阶段。在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，经理人的矛盾还有团队规则与企业规则之间的矛盾。而这时候较好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种争执公开化，并且学会倾听，理解和调整。团队精神更强调个人的主动性，团队是由员工和管理层组成的一个共同体。杨浦团建
每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。杨浦团建
团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后之后也会选择“做24小时和尚撞24小时钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。杨浦团建
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